Sucesso que leva ao fracasso

Ivan Postigo

Esta frase dita assim pode parecer loucura ou uma grande novidade, contudo é óbvia e uma constatação antiga.
A história nos mostra grandes conquistas que levaram impérios à ruína e também empresas que tiverem um crescimento assombroso e fracassaram terrivelmente.
Isso quer dizer que todo crescimento leva ao fracasso?
Calma, críticos de plantão, evidentemente que não, caso contrário não teríamos no mundo grandes corporações!
Uma situação extremamente difícil de administrar é o sucesso substancial e repentino. Podemos vê-la na carreira de atletas, na política e entre outros exemplos a de nosso foco de debate, nas empresas.
Quando o sucesso vai sendo construído paulatinamente as equipes vão aprendendo com o senhor da razão que é o tempo, mas quando de uma hora para outra a questão a ser administrada se torna bem complexa pode faltar experiência para equacionar pendências e conflitos. A não adição imediata de competência pode ser fatal.
Observe o caso de uma empresa de porte médio que comprou uma grande organização com filiais pelo Brasil acreditando que a experiência da equipe da matriz naquele segmento seria suficiente para o novo desafio.
Com a aquisição passaram a atuar também no varejo, um canal de negócios onde não tinham a menor experiência, deixando ainda de avaliar criteriosamente os pontos de estrangulamento da fábrica.
No estudo da capacidade de produção de nossas empresas é importante verificar máquina a máquina, setor a setor, mas o gargalo, o ponto de estrangulamento, é que vai determinar a efetiva condição de atender aos pedidos.
O entendimento da questão só é possível com o efetivo conhecimento de planejamento e controle de produção e a elaboração de projeções, sem isso tudo será mera especulação.
A falta de conhecimento da complexidade dos novos negócios fez a empresa num primeiro momento atender aos pedidos com atraso significativo e depois estocar em demasia, comprometendo o fluxo de caixa e o futuro da organização.
Uma segunda situação de sucesso, colocando em risco a continuidade dos negócios, que poderia mencionar é de uma empresa média que devido ao retrospecto positivo em atender uma grande organização passou a abordar as demais, passando a receber um volume de pedidos bastante significativo.
A princípio conseguiu fazer um excelente trabalho, mas com a diversificação e complexidade dos produtos que começou a criar gerou enormes dificuldades para as áreas fabris.
Os maquinários antigos, trabalhando dois turnos, alguns três, não suportavam a carga e começaram a apresentar muitos defeitos, sem contar a quantidade de produtos de qualidade questionável que geravam.
Os clientes começaram a colocar aos pedidos com prazos de entrega apertados e os gestores consideravam impraticável dizer não, com isso o volume de defeitos aumentou ainda mais na linha de produção. Os pedidos, já atrasados, com a qualidade prejudicada levaram a um aumento nos conflitos e a uma desconfortável agressividade, provocando uma rotatividade no quadro funcional sem precedentes.
A perda de negócios foi brutal e os gestores decidiram dar um passo atrás e estabelecer uma política comercial menos agressiva.
Administrar uma produção de 100 peças é uma coisa, 1.000 peças é um brutal risco sem adequação de competência.
Como gestores, se formos imprudentes e acharmos que é só uma questão aritmética poderemos ter uma surpresa bem desagradável, pagando alto preço para aprender que fazer sucesso é difícil, mas o verdadeiro desafio é sustentá-lo.


Ivan Postigo
Economista , Bacharel em contabilidade , pós-graduado em controladoria pela USP
Postigo Consultoria de Gestão Empresarial
Fones (11) 4526 1197 / ( 11 ) 9645 4652
ipostigo@terra.com.br