Empresas que sofrem do mal de Sísifo perdem dinheiro e não consolidam crescimento

Ivan Postigo

Conta a mitologia grega que Sísifo, por ser considerado rebelde, foi condenado por toda etenidade a rolar uma grande pedra de mármore com suas mãos até o cume de uma montanha, sendo que toda vez que ele estava quase alcançando o topo, a pedra rolava novamente montanha abaixo até o ponto de partida por meio de uma força irresistível.
Algumas empresas observando oportunidades no mercado passam a explorá-las, aumentam seu faturamento e a complexidades para sua gestão, consequentemente sentem necessidade de implementar um processo de revisao e reorganizacão empresarial.
Motivadas contratam pessoas, desenvolvem sistemas e novos métodos de trabalho, elevando a qualidade e a agilidade na obtenção de dados e no uso das informações, contudo acomodam-se.
Passado o período de vendas fáceis, a empresa perde faturamento e se ressentem do maior custo fixo da organizaçao instituida, iniciando o processo de cortes e reducão de custos.
As posições que tem os salários mais altos são facilmente indicadas para eliminacão, concentrando–se as tarefas nas funcões menores e em pessoas menos preparadas.
Os trabalhos aguardados não são os que se faziam antes do processo de reorganização, mas sim os atuais e nos mesmos prazos.
A dificuldade em cumprir essas tarefas leva a uma maior desorganização, de forma que a empresa nao consegue manter o status atual do sistema e ainda prejudica o anterior.
Lembra a fábula da pessoa que vai morar em uma país estrangeiro e além de não aprender a nova lingua esquece parte da sua.
Esse desarranjo leva à perda dados, desperdício de tempo e recursos, aumento de conflitos e da rotatividade dos recursos humanos.
Não existe meio termo para os sistemas informatizados, estes tem que ser alimentados de acordo com a regras estabelecidas.

Nao impossibilidade criam-se planilhas eletrônicas como uma alternativa mais simples, esquecendo-se que estas são pessoais. É pouco provável que uma tarefa executada por uma pessoa ao ser atribuida a outra mantenha a integridade da ferramenta.
Planilhas eletrônicas sao excelentes ferramentas, mas como instrumento aberto permite alterações e ajustes, em 99% dos casos que tenho presenciado acontecem mudanças.
Quando não bem entendidas e aceitas são descartadas e novas planilhas são geradas com toque pessoal do usuário.
A empresa encolhe e se desorganiza, ficando despreparada para sustentar novos ensaios de crescimento.
Aparecendo uma nova oportunidade o processo reinicia, produtos são desenvolvidos, a produção é acelerada, o ambiente torna a exigir uma melhor organização e coordenação das atividades. Profissionais com maior experiência são contratados e recomeça o ciclo de trabalho para obtencão de um melhor padrão administrativo, com implantação de novos procedimentos e adequacão sistêmica.
Reorganizações raramente são possíveis sem conflito, as pessoas mais vividas nesse ambiente poucos esforços fazem no sentido de ajudar os recém-chegados, agem de forma passiva, sabendo que estes a qualquer momento poderão deixar a empresa.
A quantidade de recursos para levar a pedra ao cume do monte e depois ve-la descer não é pequena, contudo é o preço a ser pago pela sina da não sustenção de resultados e da posição no mercado.


Ivan Postigo
Economista, Contador , Pós-graduado em controladoria pela USP
Postigo Consultoria de Gestão Empresarial
Tel./fax (11) 4526 1197
Tel. (11) 9645 4652
Ipostigo@terra.com.br

Passado crítico, presente duvidoso, futuro incerto

Ivan Postigo

Velhas frases às vezes são capazes de expor situações de uma forma mais clara que muitas teorias.
Para organizações que vivem à sorte do mercado diria que estas são bem adequadas:
Qualquer caminho é bom para quem não sabe onde quer ir. Para este não importa a direção do vento.
No início de minha carreira ouvia-se muito que planejar era como dirigir um carro olhando pelo retrovisor. Na realidade o que fazíamos, em meio a muita discussão, era uma estimativa, no máximo uma previsão.
A inflação ainda era alta, como perspectiva para o ano seguinte era comum corrigirem-se os dados do ano com a variação projetada e acrescentar cerca de 10 por cento de crescimento.
Felizmente nosso grupo ao comparar os resultados obtidos com os estimados adicionava comentários aos relatórios, provocando o início de uma mudança de comportamento.
A questão colocada em debate era se deveríamos fazer uma estimativa dos resultados com base no “achismo”, consultar a bola de cristal para obter uma previsão ou teríamos detalhes de um plano de ação e determinação e metas.
O programa de vendas estabelecido como meta mostrava que o volume era superior a capacidade de produção somada aos estoques, deixando clara a total falta de cuidado da equipe que o desenvolvia e uma maior carga política que técnica.
A questão era muito simples de ser percebida, já que esses mesmos índices eram usados no plano de 5 anos.
A empresa crescendo 10 por cento ao ano em 7 anos dobraria o volume de vendas e a capacidade de produção daqueles itens, considerando que nenhum outro fora adicionado, teria que acompanha-la, demandado investimentos.
Haveria mercado para isso?
O mercado comprador iria crescer nessa proporção?
Para quem deveríamos vender para poder sustentar o crescimento?
Quais empresas perderiam mercados para nós?
Que fatias individualizadas seria tomadas dos concorrentes?
Quais ações para que isso acontecesse?
Uma empresa enquanto gerando lucro e apresentando crescimento, mesmo que não nos níveis estimados, permite uma infinidade de defesas em relação às defasagens observadas.
A situação é outra quanto quando se observa que o resultado é desfavorável há algum tempo. Depois de dois ou três anos com prejuízos, projetar olhando pelo retrovisor não vai permitir encontrar uma solução para melhorar os resultados.
Caso as ações continuem as mesmas, apenas uma mudança significativa no mercado pode dar uma chance à empresa para que possa se mostrar economicamente e financeiramente mais interessante.
Aguardar é impraticável, é hora de estabelecer definitivamente onde queremos chegar, lembrando que não podemos mudar a direção do vento, mas nos é permitido ajustar as velas.
Uma empresa com um passado marcado por insucessos, vivendo momentos duvidosos, sem um plano de ação que possa efetivamente gerar resultados não poderá criar o seu futuro. É primordial reflexão sobre atos e fatos e tomar atitudes.
As pessoas querem participar de algo grande e importante, convide-as, envolva-as, uma visão compartilhada leva ao comprometimento e a obtenção de resultados positivos.
Os segmentos de negócios podem passar por crises, mas sempre há uma empresa obtendo resultados favoráveis, então como diz a velha máxima, se um pode todos podem.
Um passado crítico não implica que não possamos impedir sua repetição no presente, prejudicando a construção de nosso futuro.
Avalie suas convicções, questione-as, adicione as competências necessárias e trabalhe duro, não espere resultados diferentes agindo da mesma forma.


Ivan Postigo
Economista , Bacharel em contabilidade , pós-graduado em controladoria pela USP
Postigo Consultoria de Gestão Empresarial
Fones (11) 4526 1197 / ( 11 ) 9645 4652
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Visão empresarial: Comprometimento ou aceitação

Ivan Postigo

Uma tarde estávamos em reunião debatendo os planos para o ano que se aproximava, então foi apresentada uma reflexão que o grupo julgava poderia ser caminho a ser seguido e os resultados que seriam gerados.
Todos ouviram com atenção e um dos sócios disse: “ Interessante, obtendo sucesso vocês ficarão ricos!”.
Imediatamente seu sócio saltou na cadeira e disse: “Eles não, eu ”, como se naquele momento não tivesse participação nos resultados.
Foi difícil trazer o pessoal de volta ao debate, mesmo assim logo encerramos a reunião.
Ficava claro que aquela expressão dizia, minha visão e meus resultados e sua visão, mas meus resultados.
Como gestores temos que ter em mente que a minha visão não é importante para você, a única visão capaz de motivá-lo é sua visão, como diz Peter Senge.
Visão compartilhada é fundamental para a se obtenha o comprometimento com a criação do futuro, caso contrário haverá apenas a aceitação.
Imagine estas situações no estabelecimento da declaração de visão: Uma ou duas pessoas a redigem ou apesar de ser resultado da reunião de grupo prevalece a posição dessas pessoas.
As pessoas reunidas não terão o menor sentimento de propriedade da visão, considerarão apenas que cumpriram a tarefa.
A declaração redigida pode seguir alguns caminhos: Ser emoldurada num quadro de vidro e afixada nas paredes, poucos saberão dizer exatamente o que está escrito naquele documento. Pode fizer na gaveta da secretaria ou em algum lugar de forma que quando solicitada se torna um trabalho arqueológico encontra-la.
Já me deparei com casos onde a declaração de visão foi revisada e ninguém na empresa era capaz de dizer qual versão estava valendo, “não havia sido datada”. A princípio sugestão de colocar uma data resolvia tudo.
Qual a importância que essa declaração tinha para as pessoas que lá trabalhavam?
Com o que deveriam se comprometer?
Isso não demonstra que não estavam comprometidos com a empresa, não estavam comprometidos com aquela declaração.
Poderia a declaração estar em consonância as suas atitudes na construção do futuro da organização?
Dificilmente, estava claro que as palavras ali colocadas à eles não faziam sentido.
Não tinham se importado de fato no momento da preparação, foi guardada de forma displicente, não estava afixada, não era objeto de constante observação e reflexão, não se sentiam proprietários daquela declaração.
Visão compartilhada leva ao comprometimento, ao compartilhamento de futuros alternativos e a identificação de modelos mentais, o que facilita significativamente a observação de mudanças no mundo empresarial e a geração de respostas mais rápidas, eficazes e eficientes.
A falta de comprometimento, liberdade para argumentação e indagação, impede que em reuniões os problemas sejam levantados e expostos como são feitos fora destas.
Quando a meta é vencer um debate prevalece a argumentação, a indagação deixa ser um recurso válido, cada componente não se importa em saber o que o outro pensa, uma vez que isto pode levá-lo a exposição de seus pontos fracos. Ambientes altamente políticos não são abertos a indagações.
Comportamentos defensivos levam as pessoas a se fecharem e à uma menor motivação e criatividade.
Grupos buscam uma visão compartilhada com um só desejo: Participar de algo grande e importante.
A visão para a empresa não é importante pelo que declara, mas pelo que realiza e pode fazer pelo futuro desta.


Ivan Postigo
Economista , Bacharel em contabilidade , pós-graduado em controladoria pela USP
Postigo Consultoria de Gestão Empresarial
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Uma lição para gestão empresarial : A genialidade é contagiosa

Ivan Postigo

Para as empresas, de modo geral, temas como motivação, trabalho em grupo, alta performance, não envelhecem, embora existam mais discursos que ações práticas.
Podemos observar o resultado gerado por grupos criativos que se formam espontaneamente na musica como MPB, Bossa Nova, Rock, na pintura os movimentos na Espanha com Picasso, Dali, no esporte voleibol, tênis, e muitos outros.
As pessoas para criarem podem ser reunir ou apenas absorverem e intercambiarem idéias, gerando trabalhos espetaculares, quebrando paradigmas.
Quando a onda passa ou alguns gênios se afastam ou nos deixam fica um vazio difícil de ser preenchido, já notaram?
Ondas de criatividade são resultados dos encontros de pessoas geniais contagiando pessoas tidas normais, despertando e motivando seu lado criativo. Meus avós costumavam dizer que se você cria um filho com um gato ele só vai aprender miar.
Criatividade necessita convivência e desafios, por isso não raro artistas brilhantes passam por fases obscuras. Grandes obras foram criadas em momentos de terríveis crises mundiais, frutos das manifestações e contestações dos artistas.
Evidentemente que não queremos que nossas empresas passem por nenhuma séria crise para que a criatividade seja despertada, principalmente porque nesses momentos os talentos poderão procurar locais mais seguros.
Transformemos a palavra crise em desafios, estes sim motivam o ser humano a criar, sair do lugar comum e os talentos a se reunirem.
Num projeto quanto maior a dispersão, maior a necessidade de coordenação, isso é óbvio, mas é importante ser destacar.
Temos a tendência de considerar que o líder ou o coordenador é totalmente responsável pelos resultados, criando um conflito: Todos querem opinar, poucos querem assumir.
Esta afirmativa quando dita à grupos em treinamento muitas vezes é contestada, contudo basta atribuir algumas responsabilidades à função do coordenador e solicitar voluntários para que os contestadores se contenham.
As empresas continuam trabalhando com círculos de qualidade, mas não com a mesma intensidade e freqüência que faziam no início da onda, nesses momentos encontrávamos situações muito interessantes, criativas e participativas.
Um grupo tendo um componente dotado de genialidade contagiando os seus membros desenvolvia um trabalho altamente elogiado e logo era seguido pelos demais. Numa situação como essa ninguém quer ficar para trás, portanto há motivação para reflexão, debate, criação e implementação em busca de melhores resultados para organização.
O inverso também é fato, a mediocridade leva muitos projetos ao fracasso, embora até uma análise superficial possa mostrá-los viáveis.
As empresas sempre terão momentos bons e ruins, situações de maior ou menor prosperidade, contudo criar condições para melhor aproveitamento das oportunidades é imprescindível.
Lembrando a velha frase sorte é o encontro da oportunidade com o preparo, vá um pouco além , acrescente um pouco de genialidade, mas atenção : Reconheça e aceite-a.
Essa será uma atitude genial !


Ivan Postigo
Economista , Bacharel em contabilidade , pós-graduado em controladoria pela USP
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Diferenciando e valorizando o produto

Ivan Postigo

Os mercados estão com as fronteiras abertas e a oferta de produtos tem sido bastante significativa. Não concorremos apenas com o vizinho de cerca e algumas organizações de outros estados, nossos concorrentes vem dos quatros do mundo.
A intenção de quem cria e fabrica um produto é colocá-lo no mercado pelo maior preço possível, maximizando o retorno aos seus esforços e disposição de correr risco, contudo quando iguais a todos ofertados tenderão a serem adquiridos pelo menor preço.
Para valer mais é preciso que lhes seja incorporado um diferencial de serviços reconhecido pelo cliente.
Uma primeira questão a ser formulada é o que você, como gestor, sabe dos serviços que seus clientes reconhecem nos seus produtos?
Caso dissertasse sobre isso e fizesse uma pesquisa as informações seriam iguais?
Fazendo o mesmo para os produtos de seus concorrentes sua percepção seria confirmada?
Havendo diferenças irrelevantes nas respostas fornecidas pelos seus clientes a respeito dos produtos suas chances de conseguir preços maiores são remotas.
O produto vale a percepção do serviço que presta, na compra de iguais busca-se o menor preço. Para uma vasta oferta, onde o referencial é o preço, o mercado tomou emprestado o termo commodity.
Usando como fonte a Wikipédia, commodity é um termo de língua inglesa que significa mercadoria, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.Usada como referência aos produtos em estado bruto ou com pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores.
Gosto de pensar que diferenciação é o resultado da capacidade de questionar o senso comum. Imagine que um produto seja ofertado em garrafas escuras, simplesmente porque alguém em determinado momento teve esse idéia, foi bem sucedido e o mercado o acompanhou, mas você após alguns estudos resolveu envasá-lo em garrafas transparentes, destacando no rótulo o serviço adicional que seu produto prestará a quem adquiri-lo.
Esta mudança no produto deve ser resultado de sua experiência com marketing e capacidade perceptiva para entender a leitura que o público fará das mensagens que está passando.
Um produto sem visível diferenciação e uma empresa focado só em vendas, sem cultura e vocacão para o marketing, ocuparão lugares comuns no mercado.
Grandes marcas são resultado da genialidade de um grupo e sua disposicão de entender , criar e ou atender as expectativas do público.
Ao criar um produto, ao fabrica-lo, lembre-se: São as expectitavas de um grupo que terão que ser atendidas, não as suas!
O mercado, os conceitos, as pessoas mudam, reconhecer esse fator é fundamental, caso contrário poderá ser considerado ultrapassado, fora de moda ou ofertar um produto “que meu pai comprava naquele tempo”.
Alguns produtos são diferenciados pelo país de origem, que servem como forte indicaçao de qualidade, outros carregam a bandeira do empresa onde são fabricados, o histórico é uma garantia, não sendo assim estes tem que proclamar seus diferenciais de serviços e qualidades.
Diferenciaçao implica que sua empresa e ou seu produto representam algo na mente do consumidor, provocando uma vibração facilmente perceptível que leva a decisão de compra e a disposição de pagar um preço maior.
Quais diferenciais tem sua empresa e seus produtos, por que mereceriam uma recompensa maior?
Invista algum tempo nessa análise, é de suas expectativas que estamos falando, ou sucesso no mundo das commodities!


Ivan Postigo
Economista , Bacharel em contabilidade , pós-graduado em controladoria pela USP
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Sucesso que leva ao fracasso

Ivan Postigo

Esta frase dita assim pode parecer loucura ou uma grande novidade, contudo é óbvia e uma constatação antiga.
A história nos mostra grandes conquistas que levaram impérios à ruína e também empresas que tiverem um crescimento assombroso e fracassaram terrivelmente.
Isso quer dizer que todo crescimento leva ao fracasso?
Calma, críticos de plantão, evidentemente que não, caso contrário não teríamos no mundo grandes corporações!
Uma situação extremamente difícil de administrar é o sucesso substancial e repentino. Podemos vê-la na carreira de atletas, na política e entre outros exemplos a de nosso foco de debate, nas empresas.
Quando o sucesso vai sendo construído paulatinamente as equipes vão aprendendo com o senhor da razão que é o tempo, mas quando de uma hora para outra a questão a ser administrada se torna bem complexa pode faltar experiência para equacionar pendências e conflitos. A não adição imediata de competência pode ser fatal.
Observe o caso de uma empresa de porte médio que comprou uma grande organização com filiais pelo Brasil acreditando que a experiência da equipe da matriz naquele segmento seria suficiente para o novo desafio.
Com a aquisição passaram a atuar também no varejo, um canal de negócios onde não tinham a menor experiência, deixando ainda de avaliar criteriosamente os pontos de estrangulamento da fábrica.
No estudo da capacidade de produção de nossas empresas é importante verificar máquina a máquina, setor a setor, mas o gargalo, o ponto de estrangulamento, é que vai determinar a efetiva condição de atender aos pedidos.
O entendimento da questão só é possível com o efetivo conhecimento de planejamento e controle de produção e a elaboração de projeções, sem isso tudo será mera especulação.
A falta de conhecimento da complexidade dos novos negócios fez a empresa num primeiro momento atender aos pedidos com atraso significativo e depois estocar em demasia, comprometendo o fluxo de caixa e o futuro da organização.
Uma segunda situação de sucesso, colocando em risco a continuidade dos negócios, que poderia mencionar é de uma empresa média que devido ao retrospecto positivo em atender uma grande organização passou a abordar as demais, passando a receber um volume de pedidos bastante significativo.
A princípio conseguiu fazer um excelente trabalho, mas com a diversificação e complexidade dos produtos que começou a criar gerou enormes dificuldades para as áreas fabris.
Os maquinários antigos, trabalhando dois turnos, alguns três, não suportavam a carga e começaram a apresentar muitos defeitos, sem contar a quantidade de produtos de qualidade questionável que geravam.
Os clientes começaram a colocar aos pedidos com prazos de entrega apertados e os gestores consideravam impraticável dizer não, com isso o volume de defeitos aumentou ainda mais na linha de produção. Os pedidos, já atrasados, com a qualidade prejudicada levaram a um aumento nos conflitos e a uma desconfortável agressividade, provocando uma rotatividade no quadro funcional sem precedentes.
A perda de negócios foi brutal e os gestores decidiram dar um passo atrás e estabelecer uma política comercial menos agressiva.
Administrar uma produção de 100 peças é uma coisa, 1.000 peças é um brutal risco sem adequação de competência.
Como gestores, se formos imprudentes e acharmos que é só uma questão aritmética poderemos ter uma surpresa bem desagradável, pagando alto preço para aprender que fazer sucesso é difícil, mas o verdadeiro desafio é sustentá-lo.


Ivan Postigo
Economista , Bacharel em contabilidade , pós-graduado em controladoria pela USP
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Gestores empreendedores e gestores administradores

Ivan Postigo

O modo como as pessoas administram negócios sofre influências de suas experiências, formação curricular, talento, mas principalmente de sua vocação para desbravamento ou puramente para administração.
A pessoa com perfil empreendedor é arrojada, tem gosto pelo risco, é extremamente ativa, está sempre em busca de novas fronteiras e barreiras a serem superadas. Apresenta novos projetos, debate-os, está sempre em movimento, questionando, perguntando, apresentando possibilidades, avançando com as propostas e desistindo.
Quando muito arrojadas, pelos debates que gera, passa de gênio a louco e de louco a gênio em curtos espaços de tempo.
Pude observar profissionais extremamente empreendedores que desenvolveram fantásticos projetos, mas também alguns desastres.
O gestor com perfil administrador é bastante cauteloso, avesso ao risco, busca manter a ordem e o ritmo dos negócios, procura inovar e explorar o mercado sem tanta agressividade.
Ninguém é totalmente empreendedor ou administrador, todos nós temos um pouco de cada uma dessas características, o que ocorre é que uma pode se destacar mais que a outra definindo o perfil.
Uma empresa necessitando ser sacudida para melhorar os resultados pode ter dificuldades de adicionar à equipe esse perfil e aceitá-lo se o principal gestor tiver característica puramente administrativa.
Para uma organização em constante crescimento com vocação para o risco o perfil empreendedor sugere adequação, contudo não tendo empresa um histórico dos mais arrojados, o administrador poderia atender melhor.
Não seria mais indicado para a empresa estacionária um perfil empreendedor de forma a torná-la mais competitiva?
A questão é a quem responderá este profissional?
É importante lembrar que o empreendedor incomoda positiva e negativamente, pois estará o tempo todo debatendo, desenvolvendo projetos e quer vê-los implantados.
Escolher o perfil adequado não é tão simples, é importante observar alguns aspectos:
Qual exatamente é o projeto da empresa?
Que perfil os gestores consideram adequado e esperam agregar ao grupo?
Como será avaliado esse profissional?
Qual a disposição para debater as discordâncias?
É comum encontrarmos gestores empreendedores que agregam ao grupo profissionais com perfis parecidos com os seus, mas tem dificuldades de manter em bons termos o relacionamento, aceitar sugestões, debater, impedindo com isso a continuidade dos contratados.
Empreendedores centralizadores têm uma tendência maior a contratar colegas administradores, evitando com isso choques, mas também se ressentem de não ter profissionais com quem possam debater as avalanches de idéias com as quais convivem.
Imaginem um profissional 99% empreendedor trabalhando com alguém que lhe dissesse o tempo todo: “Pode fazer o produto que quiser desde que seja redondo e azul”.
O perfil administrador pode completar o empreendedor, muitas vezes a pessoa mais arrojada precisa falar, ser ouvida e gosta de opiniões que o ajudam a refletir, confirmando ou refutando suas teses.
Quando for contratar não deixe de avaliar o perfil que o ajudará na sua empreitada, analise seriamente a sua disposição de aceitar opiniões e ser contestado.
Nesse sentido Domenico de Massi faz uma observação contundente:
Muitas empresas após ter selecionado pessoas medíocres, desde que dóceis, e depois de lhe terem sufocado qualquer vislumbre de audácia sob um amontoado de procedimentos e controles, sentem a necessidade de revitalizar a criatividade dessas pessoas.
É como se eu gostasse de mulheres louras, mas desposasse uma morena e depois as levasse ao cabeleireiro para oxigenar os cabelos.
Adicionar competência é totalmente diferente de adicionar concordância.



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Conflitos, debates, rupturas e criação

Ivan Postigo

Uma palavra que nos incomoda quando pronunciada é conflito, pois vamos encontrar nos dicionários sinônimos como luta, combate e guerra.
Quando analisamos a palavra como estado de tensão, desconforto com a situação, podemos perceber que as definições acima estão mais ligadas a uma das resoluções do conflito que a este propriamente.
Quando você tem um conceito sobre uma situação e eu outro entramos em conflito, o que não quer dizer que vamos pegar em armas e nos fuzilarmos.
Podemos considerar três hipóteses:
1) Entrar em guerra e nos agredirmos;
2)Entrar em negociação e chegarmos a um acordo;
3) Reformularmos tudo, criando uma nova situação.
O homem explora o fundo do mar, voa pelos céus e viaja pelo espaço, não sem antes ter entrado em conflito com seus semelhantes, com os conceitos vigentes e consigo mesmo.
Tomemos como exemplo um dos maiores conflitos em que o homem se envolveu, gerando uma das mais extraordinárias invenções que mudou a história da humanidade, a superação da gravidade.
Em 1709 um jesuíta brasileiro, Bartolomeu de Gusmão, fez ensaios com pequenos balões de ar quente mostrando que seria possível voar; alguns anos depois Julio Cezar Ribeiro de Souza, nascido no estado do Pará fez avanços na questão da dirigibilidade dos balões, datam as informações como 1880, posteriormente Santos Dumont em 1901 com seu dirigível contornou a Torre Eifel.
O homem não contente continuou desafiando a gravidade e tomando um dos fatos mais conhecidos, o alfaiate Franz Reichelt, em 1912, saltou da torre Eifel com uma capa parecida com a do batman, acreditando que esta o sustentaria e flutuaria, alguns segundos depois perderia a vida tentando resolver o conflito em que estava. Sua crença em poder superar a gravidade.
Hoje além dos aviões, foguetes, temos pára-quedas e asas delta, sem que esse conflito esteja totalmente resolvido, pois o homem continua a desafiar a gravidade.
Todo processo criativo é um processo de ruptura, como nova cor, nova forma, novo jeito, novo sabor.
Lembra da introdução do cinto de segurança nos carros?
Dá para negar que foi uma quebra de conceito, de padrão de comportamento, geração de conflito?
Um conflito que leva ao debate, a rupturas de conceitos, gera tensão necessária para criação.
Felizmente hoje ninguém precisa , como Galileu Galilei, negar que a terra é redonda para não ser condenado à fogueira pela inquisição.Demorou , mas sua reabilitação oficial aconteceu em 1.992, com o papa João Paulo II, lembrando que sua condenação ocorreu em 22 de junho de 1633.
A questão positiva, mantida a ordem dos fatos , conflito, debates, geração de tensão criativa e ruptura leva ao processo de criação e implementação de mudanças.
O lado negativo do processo se dá quando os debates levam ao conflito e rupturas, reduzindo substancialmente as chances de criação e mudanças.
Não é incomum situações negativas serem revertidas, mas o preço a ser pago e os danos são infinitamente maiores.
Muitos estudiosos de administração defendem a geração e administração de conflitos como forma de gerar energia necessária para mudanças, contudo não há nada que incomode mais um bom número de gestores do que confrontos de idéias.
Não são poucas as empresas despreparadas para gerenciar o otimizar o lado positivo dos conflitos, basta acompanhar as áreas de criação, desenvolvimento e engenharia de produtos e as áreas produtivas.
Sempre que tiver que administra-los lembre-se que é a queda d’água que gera energia.


Ivan Postigo
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A caneta sem tinta na gestão empresarial

Ivan Postigo

Os modelos de gestão empresarial são os mais diversos, encontramos centralizados, descentralizados, participativos, não participativos, ditatoriais, democráticos, tolerantes, intolerantes , espelhando a cultura da empresa e perfil dos principais e ou do principal dirigente.
O modelo pode ser responsável por períodos de instabilidade na manutenção de talentos, enfrentado a empresa um alto turnover no quadro de funcionários.
Vamos encontrar em anúncios oferecendo vagas algumas indicações da cultura da empresa , como acostumados a trabalhar sob pressão, capacidade de liderar grupos, independência para tomar decisões , enfim a lista é bem variada, mas nenhum que diga preparado para lidar com frustrações.Um dos aspectos mais difíceis de se administrar é gestão com caneta sem tinta.
Quando um profissional talentoso e experiente é contratado a liberdade de ação é teórica , a limitação só será constatada quando medidas efetivas e de impacto precisarem ser tomadas.
O profissional pode levantar informações, reunir as equipes para debate, formular o plano de ação, estabelecer medidas e procedimentos, mas não pode implantá-los onde houver essa restrição.
Duas situações podem ser observadas:
1) A ação de implantação dos procedimentos é barrada antes de sua divulgação.
2) Por decreto as medidas implantadas são suspensas.
No primeiro caso há a frustração, mas ainda sobra espaço para negociação uma vez que esta atinge um grupo pequeno de pessoas e não há uma observação geral da falta de autonomia do profissional que comanda o grupo nesse trabalho.
No segundo caso fica claro a falta de autonomia e que nenhuma autoridade foi delegada de fato.
Situações como essa levam à um desestímulo geral e perda de confiança, e não raro quando idéias são apresentadas as pessoas reagem negativamente com frases como “ já recomendamos”, “tentamos fazer”, “funcionava assim”, “aqui isso não funciona “, ficando os problemas sem um tratamento adequado desde que não sejam observados pelo principal gestor.Essa experiência desenvolve e fortalece a cultura do “não me envolva “.
Já tivemos que contornar situações complexas, uma das mais difíceis foi quando as pessoas se recusavam, fora das reuniões, a falar de problemas, procedimentos e soluções.
Quando questionados por que a resposta era uma só e objetiva : “ Ninguém vai conseguir implantar nada e se o problema se agravar irão dizer que eu também sabia, portanto me deixem fora “.A brincadeira do “me incluam fora disso “, já tinha tomado proporções sérias.
O perfil do quadro de funcionários mostrava baixa retenção de talentos, alto turn over, gastos enormes de contratação e demissões e dificuldades dos gestores de aceitarem os fatos.
Vamos encontrar na nossa carreira profissional pessoas que aceitam correr riscos mediante uma recompensa, caso contrário não mostram disposição, mas também um volume maior dispostos a se envolver em questões complexas por senso de responsabilidade, coragem e dedicação ao que faz, pedindo unicamente liberdade para agir.
Nada é mais frustrante à essas pessoas dedicadas e comprometidas do que receber uma caneta sem tinta, as chances desse relacionamento profissional durar são pequenas.
Você pode ter na sua empresa o modelo de gestão que quiser, mas não se lamente de estar sobrecarregado com decisões tomar.
Uma alternativa interessante é contratar profissionais competentes, delegar e dar-lhes canetas novas com carga total .


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A empresa e o leão

Ivan Postigo

O que gera as empresas são a vocação de um ou mais empreendedores e a disposição de correr riscos em busca de um retorno financeiro substancioso.
Todas as empresas podem crescer, contudo essa evolução está diretamente ligada ao preparo de seus gestores, inclusive quanto a sua capacidade de entender o processo sistêmico dos negócios, disposição para delegação e adição de competências, contratando profissionais preparados e competentes.
Numa escala muito menor podemos comparar com os nossos trabalhos em grupo nos anos de escola, por ai iniciamos o aprendizado do desenvolvimento de projetos.
Numa equipe nem todos tem vocação para criação, coordenação e desenvolvimento de tarefas.Vamos encontrar trabalhos bons e ruins, os que tiverem notas baixas são equivalentes àquelas empresas que o mercado excluiria.
Nas nossas organizações, olhando em volta, podemos identificar quem tem vocação para desenvolvimento de trabalhos comandando equipes, e pessoas que são bons profissionais com um raio de ação mais estreito, sem habilidade para agir sob pressão e sem queda para gerenciamento.

Não existe empresa com vocação, mas pessoas e grupo de pessoas que tem vocação para trabalhos arrojados e para enfrentar riscos. Sempre que mencionado empresa devemos entender as equipes e seus gestores, a empresa como figura jurídica nada faz.
É muito comum encontrarmos dirigentes empresarialmente bem sucedidos que sentem enorme desconforto com o volume de negócios que o crescimento da empresa os obriga a enfrentar.Não raro encontramos pessoas tomando medicamentos, fazendo terapia, aos gritos pelos corredores ao menor desvio dos planos ou por terem dificuldades de entender a nova realidade.
Por outro lado, encontramos gestores que não se ressentem tanto da complexidade e tem brilho nos olhos, característica fundamental para impulsionar a empresa, sempre em busca de oportunidades para explorar.
Tenho visto muitas empresas crescerem e se perderem mais no gerenciamento dos problemas internos do que nas questões externas e mercadológicas, como conseqüência vendem e são incapazes de atender os prazos.O que os leva a serem excluídos do mercado são justamente os problema internos gerenciados de forma inadequada.
As horas para um gestor bem sucedido são as mesmas que para o gestor mal sucedido, afinal um dia tem 24 horas.
Como podemos aumentar o número de horas para tratar dos problemas da empresa já o crescimento os multiplica.
Fazendo exatamente aquilo que tem sido pontos de maior resistência de muitos gestores : Delegando e implantando sistemas informatizados de auxilio à gestão.

Os sistemas informatizados agilizam sobremaneira os trabalhos operacionais e tem banco de dados que podem rapidamente suprir os dirigentes com informações para tomada de decisões, contudo muitas organizações exploram menos de 50% de seus recursos.
Normalmente encontramos as áreas da controladoria ( contábeis e financeiras) bem estruturadas, com bom uso do sistema, até por força das obrigações bancárias e legais, mas áreas comerciais e principalmente fabris bem deficientes.
Uma das grandes dificuldades das empresas é a implantação do sistema para gerenciamento do PCP ( planejamento e controle de produção) elemento vital no processo.Sem um bom planejamento a programação da fábrica será deficiente e o atendimento aos prazos prejudicados, sendo este um dos principais fatores que dificultam da manutenção do sucesso alcançado.
As empresas à medida que crescem desenvolve mais atividades, se tornam mais complexas, fabricam e vendem um volume maior, necessitam que o processo de delegação seja aperfeiçoado, pois geram mais debates e conflitos.
A gestão extremamente centralizada torna as soluções mais lentas, as pessoas não aprendem, os negócios da empresa não decolam ou não se mantém.
É bom lembrar que quando dizemos à equipe não façam nada até eu chegar, nada será feito, portanto temos que estar presente sempre e disponível o tempo todo.
Uma frase que ouvi muitas vezes: “ A empresa é como um leão , enquanto pequeno é divertido e fácil de ser controlado, quando cresce nos devora”.

Você que tem sua empresa em franco crescimento mais do que saber tratar terá que aprender a domar sua fera.


Ivan Postigo
Economista , Bacharel em contabilidade , pós-graduado em controladoria pela USP
Postigo Consultoria de Gestão Empresarial
Fones (11) 4526 1197 / ( 11 ) 9645 4652
ipostigo@terra.com.br

temVenezuela, Brazil to Invest $4 Billion in Refinery (Update4)

By Matthew Walter and Jeb Blount
March 26 (Bloomberg) -- Venezuela and Brazil may invest $4 billion in a refinery in Brazil that would be operated by the two countries' state oil companies, Venezuelan President Hugo Chavez said.
Chavez met Brazilian President Luiz Inacio Lula da Silva during a state visit today to talk about the refinery plans, according to a statement from Venezuela's information minister.
``This is an important investment in a great refinery,'' Chavez said today in Brazil, according to the statement. ``Its part of our plans for a strong South America.''
Petroleo Brazileiro SA and Petroleos de Venezuela SA have failed to come to an agreement on the refinery since they began talks in 2005. Workers have already started work at the plant's site, and Petrobras, as the Brazilian state-controlled company is known, has said it's prepared to build and run the refinery alone if Venezuela won't sign an agreement.
The Jose Inacio Abreu e Lima refinery will process 200,000 barrels of oil a day starting in 2010, according to initial plans, the Venezuelan Information Ministry said. Output may eventually rise to 400,000 barrels a day.
Petrobras said today in a statement they the two countries had signed a ``preliminary'' agreement for the refinery.
``There is no final agreement,'' said a spokeswoman for Petrobras President Jose Sergio Gabrielli at an event at the refinery site today.
Project's History
The project was first proposed in 2000 as a Petrobras- PDVSA joint venture. Petrobras would own 60 percent of the refinery's shares and Venezuela 40 percent, under terms of the accord.
PDVSA may have trouble financing the project, as Chavez obliges the company to hand over more of its oil revenue to the government to pay for increased spending on social programs, said Patrick Esteruelas, an analyst at Eurasia Group in New York.
``Venezuela and PDVSA will have a lot of difficulty getting enough cash to go forward with the project, especially since refining is not a priority for them,'' he said. ``First is getting money to the state and keeping existing refineries maintained.''
Lula and Chavez were also set to discuss trade and security issues during today's meeting.
The two leaders are considering the creation of a South American security council that could become a forum for resolving conflicts in the region such as the Colombian military's attack this month on guerrillas hiding in Ecuador, according to a Venezuelan statement.
Trade, Diplomacy
A joint statement on their discussions was postponed this evening after dozens of government officials and oil executives were kept waiting for more than two hours. The release is rescheduled for 9 a.m. tomorrow, a government spokesman said.
Chavez and Lula will also talk about Venezuela's application to become a member of the Mercosur common market, joining Brazil, Argentina, Paraguay and Uruguay. Brazil and Paraguay's legislatures must still approve the request, the Venezuelan statement said.
``South America is going to become a great economic pole, a great power in the world, a balancing power for the universe,'' Chavez told reporters today in Recife, Brazil.
Chavez and Lula posed for pictures at the site of the refinery today, surrounded by Petrobras workers. The meeting may have more to do with showing that Brazil and Venezuela still have good diplomatic relations than about building a refinery, said Alexandre Barros, the founder of Early Warning, a Brasilia-based political risk consultancy, in an interview.
`Important Neighbor'
``This refinery will get built with or without Chavez,'' he said. ``Brazilian presidents have to appear to be getting along with Venezuela because it's an important neighbor.''
Brazil and Venezuela had trade of $5 billion in 2007, according to the statement. That trade is expected to expand 60 percent to $8 billion in 2008, according to Venezuela's embassy in Brazil, the statement said.
``Lula and Chavez basically have a marriage of Convenience,'' said Esteruelas, with Eurasia Group ``Lula's relationship placates the more radical and old fashioned elements of his party, and Venezuela is proving its willingness to integrate and deal with every country in the region.''

Auto industry to invest $5 bln in Brazil in 2008

Thu Mar 27, 2008 7:00pm EDT
SAO PAULO, March 27 (Reuters) - The automobile industry will invest $5 billion in 2008 in capacity expansion in Brazil to keep up with growth in domestic demand, the president of Brazil's automakers association Anfavea said.
Anfavea President Jackson Schneider outlined the investment forecast late on Thursday in a meeting with Brazil's finance minister, Guido Mantega. Production capacity should rise from the current 3.5 million units to 3.8 million units in 2008.
He added that automakers and the associated parts industry will invest $20 billion through 2010.
Mantega has been concerned with Brazil's industrial capacity investments in the face of an expanding credit market and growing domestic demand. Inflation was relatively calm at around 4.5 percent in 2007 but has shown signs of accelerating in 2008.
The minister repeated a previously stated forecast that Brazil's economy would likely grow between 5 percent and 5.5 percent through 2010 and said he was satisfied with the level of investment in the sector.
Brazil's central bank earlier on Thursday raised its forecast for inflation in 2008 above its target and cautioned it may have to raise interest rates to cool consumer demand, which has pressured prices. [ID:nN27196261]
(Reporting by Aluisio Alves; Writing by Reese Ewing; editing by Gunna Dickson)

Bolívia vai nacionalizar mais quatro petrolíferas

Gazeta Mercantil/Caderno C / Reuters

28/03/2008

O governo da Bolívia estabeleceu que 30 de abril é o prazo máximo para nacionalizar quatro empresas petrolíferas, comprando ações que somam pelo menos US$ 200 milhões, informou ontem uma agência de notícias local. As empresas a ser compradas são a Andina, controlada pela espanhola Repsol-YPF ; a Chaco, do grupo BP; a operadora de dutos Transredes, do grupo internacional Ashmore; e a empresa de armazenamento e transporte CLBH, de capital peruano e alemão.

A retomada do controle dessas empresas é uma tarefa pendente do decreto de 1º de maio de 2006, que estabelece a nacionalização dos hidrocarbonetos. A partir de então, transnacionais que operavam sob contratos de risco compartilhado foram transformadas em prestadoras de serviço à estatal YPFB.

A nacionalização de maio de 2006 afetou as operações diretas da Petrobras, da Repsol-YPF, da francesa Total e da britânica BP, submetendo-as a um regime que deixa nas mãos do Estado até 80% do valor da produção de petróleo não refinado e gás.

Aniversário da estatização

A agência oficial de notícias ABI disse que o prazo foi fixado por um decreto aprovado na quarta-feira pelo presidente Evo Morales e seus ministros, como parte da preparação para o segundo aniversário da nacionalização que concedeu à YPFB o controle sobre as exportações de gás para a Argentina e o Brasil, vitais para a economia da Bolívia. "Estabelece-se que 30 de abril é o prazo definitivo para concluir as negociações, assinar os documentos de transferência e fazer os acordos necessários para a aquisição das ações", diz o decreto, reproduzido parcialmente pela agência.

O ministro boliviano dos Hidrocarbonetos, Carlos Villegas, disse a jornalistas que estão "muito avançadas" as negociações com as petrolíferas afetadas, iniciadas no ano passado. "Definimos estratégias para cada uma das empresas, estamos avançando e o que se definiu quarta-feira é uma data, porque o governo quer cumprir o compromisso que tem com a população de recuperação das empresas capitalizadas (privatizadas)", declarou o ministro.

Villegas acrescentou que o governo está seguro do êxito das negociações porque "nenhuma empresa, Chaco, Andina, Transredes nem CLHB indicou que esteja em desacordo com o decreto de nacionalização, quer dizer 50 por cento mais uma ação" para a boliviana YPFB.

No começo do mês, Villegas disse que o governo pretende comprar o número de ações necessário para controlar as quatro empresas, mas não descarta a idéia de assumir a propriedade total. O ministro disse também que, para financiar a operação, o governo utilizará o pagamento da dívida de quase US$ 200 milhões que a Petrobras fará em breve pelos gases nobres extraídos do produto importado da Bolívia, debitados desde o ano passado.

Empresas não reagem

Não houve reação imediata da Andina, da Chaco e da Transredes, empresas mistas surgidas de uma privatização feita na década passada. Também não houve reação por parte da Companhia Logística de Hidrocarbonetos da Bolívia (CLBH), entidade privada formada a partir de antigas operações de armazenamento da YPFB. A

ABI disse que "sabe-se que a YPFB precisa de US$ 214 milhões para controlar os 51% das ações da Chaco, da Andina e da Transredes" e que não havia números disponíveis sobre a CLHB. A Repsol-YPF detém a administração e 50% das ações da Andina, enquanto a BP, por meio da Panamerican Energy, controla uma parte da Chaco. A YPFB tem quase 49% das ações de ambas as empresas - que, juntas, programaram investimentos de US$ 370 milhões este ano na Bolívia. O saldo está nas mãos de trabalhadores e investidores menores. A Ashmore tem, desde o ano passado, a administração e 50% das ações da Transredes, que anunciou um plano quinquenal de investimentos de mais de US$ 1 bilhão.

Brazil, Venezuela pledge deeper energy integration

Thu Mar 27, 2008 2:16pm EDT
By Mair Pena Neto
RECIFE, Brazil, March 27 (Reuters) - The presidents of Venezuela and Brazil pledged on Thursday to accelerate energy integration between the two countries in an effort to heighten the region's autonomy.
Although energy integration in Latin America is not a new movement and some feel it can help limit regional energy crises, closer energy interdependence between Brazil, Bolivia, Argentina and Chile over the last decade has worsened the region's current energy crisis.
Brazil's President Luiz Inacio Lula da Silva and his Venezuelan counterpart, Hugo Chavez, want to advance talks on building a joint gas pipeline from Venezuela to Argentina by June. Venezuela has Latin America's largest gas reserves.
Analysts say the task of laying pipeline across the heart of Amazon region, over thousands of miles of Brazil's interior and possibly other countries will face serious logistic and bureaucratic challenges.
They also want to seal a joint-venture in the Carabobo heavy crude oil field in Venezuela's Orinoco belt, Lula said.
Both leaders said they were making history by joining countries that ignored each other for decades and depended on the United States and Europe.
"We are creating a South American country," Lula said during a joint news conference in Recife.
It is still unclear what stake Brazil's state oil giant Petrobras (PETR4.SA: Quote, Profile, Research) was looking to take in the project.
"We showed our political will and now the representatives from (Brazil's) Petrobras and (Venezuela's) PDVSA will discuss what is possible technically," Lula said.
Petrobras said late on Wednesday that it wanted only a 10 percent stake in the project. Petrobras officials had previously said that high costs of developing the heavy crude field were the biggest concern in taking a larger stake.
While Chavez frequently intervenes in PDVSA decisions, Petrobras, although it is also a state-run company, is less at the whim of the government and managed more as a corporation, analysts said.
Both companies failed to agree on a joint $4 billion oil refinery in Recife for several years. On Wednesday, they signed an agreement under which PDVSA would take a 40 percent stake and Petrobras the remaining interest.
Lula thanked Chavez for making both companies think not only of profits but also of their social and economic responsibilities.
Both leaders said their integration would help reduce dependence on foreign firms.
"Over 100 years all the oil went north. Never a Venezuelan oil tanker went south," said Chavez.
INTEGRATION PROBLEMS
Brazil, Bolivia, Argentina and Chile had integrated their electric energy and natural gas supplies since the 1990s, but unorthodox policy in Argentina and Bolivia's nationalization of gas reserves has deepened an energy crisis in the region.
Argentina has cut off around 6,000 megawatts of power going to Brazil and ended natural gas supplies to Chile because of its own energy rationing problems caused by government energy policies that have turned off foreign investment.
This has pushed Brazil closer to energy rationing and sent Chile scrambling for new natural gas supplies.
Meanwhile, Bolivia lacks the foreign investment in new gas exploration after its nationalization of the sector to meet its gas supply contracts with Brazil and Argentina.
Now both countries are likely to import liquefied natural gas from the Middle East or some other supplier outside Latin America. (Reporting by Mair Pena Neto, writing by Raymond Colitt; editing by Reese Ewing and Marguerita Choy)

Governo não vai privatizar os portos, diz ministro

Agência Estado

28/03/2008

Classificado como segmento estratégico que deve movimentar até US$ 320 bilhões este ano, o setor portuário continuará nas mãos do governo. A orientação foi dada nesta semana, quando a Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) e outras sete companhias portuárias foram retiradas do Programa Nacional de Desestatização (PND) e confirmada pelo ministro da Secretaria Especial de Portos, Pedro Brito. "O governo brasileiro não vai privatizar os portos. Não porque não queira, mas porque esse é o modelo correto de gestão portuária", afirmou o ministro.

Na avaliação do ministro, o equipamento portuário tem de atender ao coletivo, ou seja, às demandas de pequenos, médios e grandes produtores. "Essa decisão de atendimento estratégico não pode ficar nas mãos de poucos ou de um monopólio privado", considerou. De acordo com Brito, o setor portuário é público no mundo interno, com uma única exceção em Hong Kong, onde o porto é privado. O ministro lembrou que os portos de todo o mundo, inclusive do Brasil, têm gestão pública e terminais privados, que são explorados pelas empresas.

O modelo de portos privados, disse o ministro, não interessa ao Brasil. Nesse modelo, o porto pertence a um determinado grupo que define qual carga pode ou não ser transportada. "Temos que escoar a produção do Brasil inteiro, temos que dar atendimento a qualquer que seja o tipo de mercadoria, haja interesse econômico para um grupo específico ou não", comentou. Nesse contexto, o ministro classificou como "episódica, local" a orientação do governo do Paraná de proibir o transporte de soja transgênica pelo Porto de Paranaguá, determinação suspensa em 2006 por decisão judicial.

Mercosul e UE retomarão em abril negociações para acordo de associação

Rodrigo Postigo

O Mercosul e a União Européia (UE) retomarão em abril as negociações iniciadas em 1999 para um acordo de associação política e comercial, disse hoje o chefe da delegação da Comissão Européia (CE) na Argentina, Gustavo Martín Prada.

Os negociadores técnicos dos 27 países da UE e o bloco integrado por Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai, e ao qual a Venezuela está em processo de adesão, se reunirão em Bruxelas entre 2 e 4 de abril e em Buenos Aires em 25 de abril, afirmou o diplomata em entrevista coletiva.

Se as conversas avançarem, os chanceleres de ambos os blocos poderiam se reunir no dia 15 de maio e, eventualmente, os presidentes fariam o mesmo em 17 de maio. Ambas as reuniões ocorreriam paralelamente à Cúpula América Latina-UE, realizada em Lima.

O acordo de associação que é negociado abrange um capítulo político e outro de cooperação - praticamente estipulado -, e um capítulo econômico-comercial.

Neste último quesito, as negociações entre UE e Mercosul estavam estagnadas desde o fim de 2006 pelas divergências principalmente nos capítulos do comércio de bens industriais - nos quais os europeus disputam maior acesso - e de bens agrícolas -principal interesse dos sul-americanos.
Além disso, em ambos os blocos se sobressaiu a idéia de que as conversas não poderiam avançar até que progredisse a Rodada de Desenvolvimento de Doha da Organização Mundial do Comércio (OMC).

Prada disse hoje que o "vínculo" entre Doha e a negociação UE-Mercosul "continua existindo", só que agora há uma visão "positiva" sobre um avanço substancial na reunião ministerial no âmbito da OMC planejada para finais de abril ou inícios de maio.

Segundo o diplomata, os resultados dessa reunião indicarão a europeus e sul-americanos por volta de meados de maio as modalidades que serão adotadas na Rodada de Doha para o comércio de bens industriais e agrícolas.

"Temos consciência de que ou fazemos agora ou não faremos em muitos anos (em alusão ao acordo na OMC). O que há sobre a mesa é o mais positivo para a economia mundial. Resta-nos muito pouco tempo e seria uma pena não chegar a um acordo na Rodada de Doha", afirmou.

O embaixador antecipou que uma missão do Parlamento Europeu chegará a Buenos Aires em 31 de março para "ver até que ponto há vontade política e se esta é suficiente para avançar em um acordo" UE-Mercosul.

A delegação permanecerá em Buenos Aires até 4 de abril e manterá contatos com autoridades do Governo da Argentina, país que este semestre exerce a Presidência temporária do Mercosul.

Prada disse que nas negociações certamente incidirão novos elementos, como as melhoras econômicas registradas entre os sul-americanos nos últimos anos e o "auge" que vivem os mercados agrícolas internacionais.

Apesar disso, lembrou, estes mercados sofrem alterações constantemente e o acordo que se busca "é de longo prazo".

Pesquisa mostra que 82% consideram aprovação da reforma tributária importante

Folha Online / Gabriela Guerreiro

28/03/2008

Pesquisa CNI/Ibope divulgada nesta quinta-feira mostra que 82% dos brasileiros consideram importante a aprovação da reforma tributária pelo Congresso Nacional. Apenas 13% dos entrevistados consideram que o tema não é importante para o país, enquanto outros 5% não opinaram.

Entre os entrevistados, 31% consideram que os brasileiros vão pagar menos impostos caso a reforma seja aprovada pelo Congresso. Outros 32% avaliam que a carga tributária continuará a mesma apesar das mudanças, enquanto 25% acreditam que os brasileiros vão pagar mais impostos com a reforma.

A maioria dos brasileiros, segundo a pesquisa, considera que a economia vai permanecer como está mesmo que o Congresso aprove modificações no sistema tributário nacional. Já 32% dos entrevistados acreditam que haverá aceleração do crescimento econômico com a reforma, contra outros 14% que apostam na retração econômica com a reforma.

Na expectativa de impacto da aprovação da reforma tributária, 35% dos entrevistados afirmaram que as mudanças vão ampliar a geração de empregos no país. Outros 35% acreditam que tudo ficará como está, enquanto 18% apostam no aumento do desemprego se a reforma for aprovada no Congresso.

O consultor da CNI (Confederação Nacional da Indústria), Amauri Teixeira, disse que o comportamento da população diante da reforma tributária também explica o índice de 60% de rejeição à política de impostos do governo federal registrado pela pesquisa --motivo que leva a maioria dos entrevistados a apoiar a aprovação da reforma pelo Congresso.